优衣库与艺术家KAWS联名的T恤定于6月3日正式发售。而6月3日0点刚过一秒，优衣库天猫店的联名T基本已被抢售一空，不得不感叹各位亲们手速之惊人。
当然不瞒你们说，风云君就是手速惊人党的其中之一。就问你们怕不怕吧 ！
线下实体店就更可怕了，还没开门商场门口已经排起了长龙，有的兄弟前一晚索性藏在商场里或店铺里，只为这一波KAWS联名UT疯抢行动。
在活动的带动下，6月4日其母公司于港交所上市的存托凭证也逆势上扬，涨达幅4.58％。
我们先来了解一下优衣库品牌怎么一步步发展至今的。
一、柳衣库井正与优
说到优衣库的发展史我们不如先从其品牌创始人柳井正开始说起。
柳井正出生于二战后的1949年。其在早稻田的大学生涯，正值东京各个大学兴起轰轰烈烈的学生狂欢。于是，在电影、弹弓和麻将交替登场的日子中，柳井正浑浑噩噩地度过了四年大学时光。
而后因为荒废了学业，从早稻田大学毕业后的柳井正，没有找到合适的工作。最终在现实的逼迫下，于1972年8月回到了老家，从父亲的手中接过了男士西装店的生意。
他接手后，由于生意一度不景气，原来的6名员工最后只剩下了蒲利治一人。而正式这个硕果仅存的蒲利治，成为见证柳井正和优衣库发展壮大的唯一一人。
1984年6月2日，柳井正在广岛的新店开张。他把这间看似普通实则内含玄机的休闲服装贩卖店命名为优衣库，即“存储衣服的仓库”。
优衣库品牌从此诞生了，以此为起点，优衣库开始裂变式增长。
当然企业成长的路上总不会一直那么一帆风顺。从2001年开始，优衣库由于多元化失败陷入两年的衰退期，业绩大幅下滑。
危难之际，柳井正找来玉塚元一执掌优衣库。之后三年，在玉塚元一的带领下，优衣库走出困境，业绩开始恢复增长。
就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时，柳井正却换掉了玉塚元一，亲自复出。原因是，他嫌优衣库的增长速度太慢，并提出2010年实现销售额1万亿日元的目标。
当然，牛人到哪都是牛人，“此处不留爷，自有留爷处；处处不留爷，爷还是很牛”，玉塚元一现任罗森的会长兼CEO，照样干得风生水起，大杀四方。下次有机会再给大家讲讲几大便利店的故事。
在柳井正这种锐意进取的高压策略下，优衣库持续高速增长，把门店开到了全球各地。据其母公司迅销集团2018财年年报显示，优衣库品牌全球门店数量已达2068家，销售收入已超17600亿日元。
在日本经济失去的三十年，这个土生土长的品牌在人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了200多倍。
尤其是近几年，在ZARA、H&；M等快时尚品牌遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在壮大，其在中国的线上天猫店也连年夺下双十一服装销售冠军。
今年4月，美国《福布斯》杂志公布了最新的日本富豪排行榜，柳井正击败孙正义再次登顶日本首富宝座。
由于篇幅关系，大家对柳井正和优衣库感兴趣的话，可以去看看柳井正自己写的书《一胜九败》以及李鑫写的《柳井正全传》。
1991年，柳井正继承的西装店小郡商事更名为迅销有限公司。1994年7月迅销于广岛证券交易所上市，随后于1997年4月在东交所第二板上市，继而 1999年2月转至东交所主板上市，证券代码9983.T。
2014年3月5日，迅销集团通过存托凭证（DR）形式于香港联交所主板上市，存托凭证名称FAST RETAIL-DRS，代码06288.HK。
二、高度集中的股权结构
上图为截至2019年2月底的迅销前十大股东。
根据此前公告，柳井正除直接持股21.59％外，同时通过其持有100％股权的 TTY Management B.V.间接持有迅销5.20％的股权。
其子柳井一海直接持股4.69％，通过其持有100％股权的Fight &； Step间接持有迅销4.65％的股权；另一子柳井康治直接持股4.68％，通过其持有100％股权的MASTERMIND间接持有迅销3.54％的股权。
柳井正及其一致行动人股权汇总后合计持有迅销44.35％股权，可以说是股权高度集中了。
而柳井正现仍担任迅销集团董事长、CEO及执行董事，也正因为高度的股权集中和决策权限，才能将柳井正对品牌经营的心得、对产品品质近乎变态的严苛以及毒辣激进的管理策略发挥到极致，从而将其一手打造的快时尚服装帝国作为家族事业继续传承下去。
三、财务数据和成长性分析
1、主营业务构成
（注：18财年以前公司将GU业务归入全球品牌分部未单独列示；公司财政年度为上年9月1日至当年8月31日。）
目前，优衣库主营业务分为日本UNIQLO、海外UNIQLO、GU和全球品牌。
从上图可以看到，日本本土UNIQLO分部收益近五年呈稳步上升趋势。但19财年上半年稍有下滑，较上财年同期下滑0.5％，主要由于10月、11月受暖冬影响，导致防寒衣物需求减弱，销售情况不佳。
但12月、1月的低温使HEATTECH、羽绒服、摇粒绒等冬季商品销售情况好转。
可见服装企业较易受季节性、天气状况的影响。
海外UNIQLO分部18财年增长势头强劲，全年实现销售8963亿日元，同比增长26.6％，首次超越了日本UNIQLO分部。19财年上半年海外分部亦表现出色，半年度实现销售5800亿日元，同比增长14.3％。
GU成立于2006年3月，是迅销继UNIQLO品牌后另一个销售廉价休闲服装的新品牌。18财年全年累计收入2118亿日元，同比增长6.4％。
全球品牌分部主要在国内外市场从事Theory、Comptoir des Cotonniers、Princesse tam.tam及J Brand等品牌策划，制造和销售。
好的，这里面我只认识Theory，就是那个专门做职业女装的。
基于迅销优秀的品牌运营管理能力，Theory在美日市场持续获得稳定增长。当然那几个我不认识的品牌目前基本都经营得不怎么样。
嗯，此时天上飘来五个对于消费行业很关键的大字，“品牌认知度”。
2、业务地区分布
上图为2018财年迅销旗下所有品牌按地区划分的销售收入占比情况。就所有品牌来看，日本本土仍然为迅销最大的主战场。
而以中国为首的大中华地区也是其立志迅速抢占市场份额的大蓝海，2018财年中国地区销售收入已达其他所有海外销售的一半。
优衣库为迅销集团在中国地区销售额的主要贡献品牌，就该单一品牌而言，其海外销售的迅猛发展也首先得益于中国地区销售态势。
2018财年，优衣库中国地区同店销售净额持续增长，同时线上销售亦表现强劲，呈两位数增长。
3、毛利率与销售净利率
上图可以看到，迅销这几年毛利率始终保持平稳，但仍低于像INDITEX集团（ZARA）、H&；M等的快时尚巨头，这和迅销集团更为注重性价比的策略有关。
迅销销售净利率自16财年起逐年慢增长，虽在行业内属于较低水平但是结合其门店均为自营模式以及其全球化品牌扩张战略，这已属非常稳健了。
根据公司18财年年报，18年期间综合毛利率较上年提高0.5％，销售、一般及行政开支占收益比率同比改善1.5％。其他收入开支项目下，因Comptoir des Cotonnier计提减值、加上门店减值等共计发生开支123亿日元。
18财年实现税前溢利2426亿日元，同比增长25.5％，实现归母溢利1548亿日元，同比增长29.8％。19财年上半年更是在销售收入、经营溢利、税前溢利以及归母溢利均创下新高纪录。
可见尽管迅销不断扩张UNIQLO、GU新店数量，拓展线上销售渠道、增加IT以及仓储自动化以及其他与公司产业链相关的投资，但其在管理经营上始终保持高度稳健性，费控能力强。
4、存货周转天数与应收账款周转天数
（注：此处未将会计期间调整一致）
存货管理能力是看服装企业好坏非常重要的指标之一。
我们选取了国内优秀的服装企业海澜之家来做对比，从上图可以看出，迅销的存货周转天数远远低于海澜，且除18财年天数略有增加之外，之前年度均较为平稳，可见迅销存货管理能力较高。
迅销在存货管理方面采取的经营策略为最大程度减少流转至下季度的季节性产品，对全年适用产品则一直保持库存。集团的库存控制部通过每日监控销售及存货，在门店间进行库存调整，力争将门店库存维持在最合理的水平。
而海澜零售品牌的产品采取直接向供应商采购的形式，其中超过一半为可退货模式，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。
因此，虽然海澜存货周转天数高出很多，但是其退货模式下的存货积压风险也是较小的。
（注：此处未将会计期间调整一致）
我们看到迅销和海澜应收账款周转天数相差并不多，海澜曾在14年优于迅销，此后迅销均略胜一筹。而国内其他上市服装企业应收账款周转天数基本都远超迅销和海澜。
当然这里也存在不同商业模式下的差异，海澜的线下销售渠道以加盟店和联营店为主，而迅销都是直营店，这也是其应收账款周转好于海澜的原因。
5、流动比率、速动比率
（注：此处未将会计期间调整一致）
我们仍援引了海澜之家的数据作比较。上图可以看出，迅销集团的流动比率、速动比率均高于海澜之家，且近两年均超过2，可见迅销的短期偿债能力更优。
6、经营活动产生的现金流量净额/营业收入
我们看到，迅销集团近五年除了16财年呈较大回落以及17财年呈较大增长外，其余三年均平稳在8左右。16财年营业收入较上财年增长6.2％，而经营活动现金净现金流较上财年减少26.8％。
16财年经营活动净现金流的减少主要由于税前利润减少以及汇兑亏损。
17财年营业收入较上财年增幅为4.2％，而经营活动净现金流较上财年增长114.8％。17财年的经营活动净现金流增幅主要得益于税前利润、汇兑净收益等的增加。
四、迅销制胜的关键因素
一家公司的成功，我们经常可以总结出几个制胜关键点，而归纳一家失败的公司之所以失败，则可以说出一千种不同的理由。
我们纵观迅销的发展历程，可以发现它与其他服装公司的一些与众不同之处，下面我们以迅销的主打品牌优衣库来聊聊其成功的关键因素。
1、减少SKU，专做基本款，爆款带动业绩增长
相较于其他快时尚品牌如ZARA、H&；M等追求快速、款多量少、将T型台上的时尚和流行元素以最快的速度搬到零售卖场不同，优衣库更注重开拓基本款以及单品的科技创新，靠爆品取胜，这使其SKU不足其他快时尚品牌的十分之一。
这种方式可以称之为“少品种大库存”，专注将单品做到极致。
仅它的HEATTECH一个系列，全球销量就破10亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业。
而柳井正也通过他的优衣库品牌颠覆了一个传统定律， 即“中间必死定律”：要么做高端，要么做低端，中间不高不低的最容易死。优衣库的出现，就是来完美诠释中间那部分存在的意义的——价格便宜而品质却不输任何大牌。
2、稳质量，拼技术，提高产品逼格
大家知道日本服装的品质监控是很厉害的，而优衣库的品控更是变态级的。
之前看到一篇文章提到，优衣库的服装很多是在中国生产的，业界的平均次品率一般是2-3％，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3％！！！
而且，优衣库评定次品的规则非常严格，什么是次品？比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品。
而如上面所说的，正是由于较少的 SKU 使其可以发出超过百万件的大型生产订单，从而与众多国际顶尖供应商保持了长期稳定、密切的合作关系，从根本上提高其对产品质量的把控能力，为产品的质量提供保证。
同时优衣库始终执着于将面料科技、先进工艺等注入产品中：
2000年，推出超级爆品摇粒绒；
2003年，HEATTECH产品发布，这个系列后来大卖1200万件；
2004年，引爆女性用户的BRA-T产品发布；
2007年，保温性男女内衣发布；
2008年，机洗不缩水的可机洗毛衣发售；
2009年，超薄羽绒服发售；
……
优衣库正是通过一系列以人为本的科技、工艺研发重新定义了快时尚服装的价值，使消费者以低廉的价格获得更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的光环。
3、提升店铺形象，打造UNIQLO世界性品牌
优衣库新推出的大店、旗舰店都会选择开在全球最繁华的黄金位置，同时店面面积很大，至少是标准店的两倍以上，通过色彩和产品组合、精彩的门店设计陈列、优质的客户服务为客户提供难忘的购物体验，全面提升品牌形象。
上海、北京的繁华商业街区均有醒目的优衣库大店。
（资料来源：前瞻产业研究院整理）
同时，优衣库全球品牌扩张策略持续在地图上延伸，上图为13-18财年的优衣库全球门店数量，海外UNIQLO分部逐渐成为迅销成长的驱动力量。
迅销未来不但将在各个市场持续扩张门店，并继续在世界主要城市开设全球旗舰店和大型门店，借以进一步树立UNIQLO作为世界性品牌的地位，不断提高品牌知名度。
归根结底，这是一位狼性企业家和一个狼性企业的故事。
